Questo articolo continua e completa

il ragionamento sul tema della semplicità,

iniziato nel numero di maggio(1),

partendo da una nuova e diversa prospettiva.

Da trent’anni sto cercando di capire che cosa si possa imparare dalla Teoria del Caos e da tutte le analisi che ne derivano in fatto di complessità, sistemi turbolenti, eccetera. Non è facile, ma è affascinante. Perché si tratta di capire come quelle cose che chiamiamo “caos” non siano affatto caotiche, ma seguano leggi che non sempre riusciamo a definire – e come la “complessità” in realtà sia semplice, ma il nostro modo di pensare la faccia sembrare complicata.

Nel suo libro “Complexity” (1992) Mitchell Waldrop lo spiegava così: «L’orlo del caos è dove la vita ha trovato abbastanza stabilità per sostenersi e abbastanza creatività per meritare il nome di vita. L’orlo del caos è dove nuove idee e genotipi innovativi rosicchiano continuamente il bordo dello status quo; e dove anche la più radicata vecchia guardia sarà, presto o tardi, rovesciata».

L’orlo del caos è la situazione in cui stiamo vivendo. Ma in pratica che cosa vuol dire?

Un giorno, nel 1997, mi venne un’idea bizzarra. Come spiegare alcuni aspetti della complessità in modo estremamente semplice? Dopo avere scritto questo testo, l’avevo fatto leggere a varie persone che avevano approfondito seriamente il tema del caos e della complessità, chiedendo se c’erano errori o se l’eccessiva semplificazione era sciocca.

Benché un po’ imbarazzati, mi avevano detto che il ragionamento regge. “Sarà vero?” A distanza di tre anni, non ne ero del tutto sicuro.

Nel 2000 lo pubblicai in un piccolo libriccino, in poche copie, che regalai ad alcuni amici. I loro commenti mi incoraggiarono a renderlo un po’ più largamente disponibile, qualche anno dopo, come appendice a Il potere della stupidità. So che molti lettori trascurano le “appendici”, ma più che proporre questi ragionamenti “a tutti” mi interessava conoscere l’opinione dei più attenti. Di nuovo ebbi commenti favorevoli – e, con mia rinnovata sorpresa, nessuno che considerasse il ragionamento superficiale, irreale, insensato o insostenibile.

Eccomi anche qui con il tentativo impertinente di interpretare la complessità senza complicazioni (che è un altro modo di ragionare sulla semplicità, oltre a quelli che avevo proposto nel numero di maggio). Con la speranza che non sembri troppo banale – e che qualcuno lo trovi utile.

Se fra chi legge queste paginette ci sono persone esperte in matematica, fisica, statistica, ecologia, biologia o teoria della gestione, vorrei scusarmi con loro per la puerilità dei ragionamenti che seguono e dei “percorsi” che cerco di tracciare. Non sto tentando di proporre modelli scientificamente corretti, ma solo stimoli (anche visivi) per un ragionamento.

Non intendo entrare qui nelle analisi, profonde e impegnative, che riguardano la “teoria del caos”, i sistemi turbolenti e la complessità. C’è una vasta letteratura su questo argomento – e da molti anni è chiaro (almeno per i teorici) che il fenomeno non riguarda solo la fisica, la meteorologia o l’ingegneria, ma anche i comportamenti umani – e, di conseguenza, le organizzazioni, la società, l’economia, la politica e la cultura.

Comincio con un ragionamento che può sembrare banale. Ma spesso le cose “lapalissiane” sono i migliori punti di partenza.

       Se il nostro obiettivo è andare da A a B, nella nostra mente si profila un percorso lineare:

Nel mondo reale, le linee rette non esistono. Fra A e B ci sono necessariamente ostacoli, interferenze, percorsi indiretti – perciò anche se l’operazione che intendiamo svolgere è estremamente semplice, come andare al bar a prendere un caffè, è probabile che il percorso assuma un aspetto come questo:

In un’operazione così semplice, e che dura pochi minuti, sarà difficile che nel frattempo dimentichiamo dove stavamo andando e perché. Ma il problema diventa assai diverso quando entra in gioco un’organizzazione, con percorsi enormemente più complessi, eventi imprevisti, continui cambiamenti della situazione in cui ci si muove, eccetera.

Qualsiasi gruppo di persone che fanno qualcosa insieme è, di fatto, un’organizzazione. Anche quattro o cinque persone che vanno al bar. E anche nel caso più semplice la realtà è più complessa di come è rappresentata in questi schemini5.

Diventa così possibile (anzi accade molto spesso) che alcune parti dell’organizzazione dimentichino la direzione originaria… 

… e anche che l’intero sistema perda di vista l’obiettivo – con la complicazione aggiunta che diverse parti dell’organizzazione credano di essere dirette verso C, D, E o F e quindi lavorino in disarmonia fra loro.

Questo è comunque un problema – ma è da notare che se chi si dirige verso C o F si sta spostando, sia pure con un percorso laterale, in modo da avvicinarsi a B, chi si dirige verso D o E sta andando nella direzione contraria e per tornare sulla strada che porta a B dovrebbe fare una complessa, faticosa (e spesso costosa) inversione di marcia.

Non è difficile, osservando il comportamento delle organizzazioni, constatare fenomeni di questo genere.

In un ambiente stabile, o in fasi di evoluzione prevedibili e controllabili, la soluzione (almeno in teoria) è semplice.

Basta che le componenti del sistema abbiano una bussola. Cioè che non ci sia troppa “parcellizzazione” del lavoro e delle responsabilità, che ci sia una conoscenza condivisa del fatto che la rotta è verso B – e il processo sia governato da una sistematica verifica dei percorsi così che le (inevitabili) deviazioni riconvergano nella direzione giusta.

Di conseguenza il sistema dovrebbe comportarsi così:

Ma in un ambiente complesso e turbolento (come è quasi sempre la realtà) il processo si può evolvere in tutt’altro modo. La situazione è mutevole e imprevedibile.

Proseguire ostinatamente solo verso l’obiettivo B può rivelarsi un errore.

Se osserviamo lo schema della dispersione in direzioni diverse vediamo che (per esempio) due deviazioni “casuali e spontanee” (C e D) convergono verso una direzione imprevista.

Ci conviene essere curiosi – e cercare di capire perché. Potremmo scoprire una situazione come quella che vediamo nel prossimo (e ultimo) “impertinente e approssimato disegnino”.

Cioè l’evoluzione “turbolenta” del sistema potrebbe farci scoprire un nuovo obiettivo N, sul quale dovremmo far convergere le nostre energie – ma senza tagliare i rami che vanno esplorando altre, e impreviste, possibilità.

Notiamo che alcuni di questi “rami esplorativi” hanno direzioni simili al “vecchio” obiettivo B, altri non divergono molto dal “nuovo” obiettivo N, altri ancora si dirigono in territori meno conosciuti – e che l’intero sistema ha una struttura forse poco “logica”, ma più semplice delle situazioni in cui ci si invischia se si tenta di seguire un modello “lineare”.

Infatti la cosiddetta “complessità” non è intrinsecamente più complessa dei sistemi apparentemente “ordinati” – e tende a sintesi sostanzialmente più semplici. La difficoltà sta nel fatto che non siamo preparati a capirla.

Tutto questo somiglia molto più alla crescita di una pianta che al funzionamento di una macchina o alla fabbricazione di un oggetto. Infatti, sembra quasi inevitabile che le analisi dei sistemi complessi portino ad analogie biologiche.

Sarebbe complicato approfondire le considerazioni, più o meno elaborate, che per molti percorsi diversi convergono su questa (abbastanza ovvia) conclusione.

Ma credo che la semplice comprensione intuitiva di questo fatto possa aiutarci a capire come muoverci in un mondo dominato dalla turbolenza e dalla complessità, in cui è spesso vincente il pensiero “non lineare”.

(1) Vedi “Lev Tolstoj: “Non c’è grandezza dove non c’è semplicità”, in “L’attimo fuggente”, n. 11, maggio 2009

*Dice di sé.
Giancarlo Livraghi. Se avesse mille vite, farebbe mille mestieri. È curioso di tutto, ma al centro della sua attenzione ci sono sempre la comunicazione e la cultura umana. Afflitto da inguaribile e impenitente bibliofilia, ha anche scritto alcuni libri (il suo preferito è “Il potere della stupidità”). Il suo sito online è http://gandalf.it 

HUGH JACKMAN Una notte mi sono svegliato di soprassalto: mia figlia piangeva a dirotto. Mi sono precipitato in camera sua, l’ho presa in braccio. C’era la tata. Le ho chiesto: “È molto che piange?”. E le ho fatto il terzo grado. Sono andato avanti un pezzo. Poi mi sono accorto che mi guardava sconcertata dalla vita in giù. Ho abbassato gli occhi: ero completamente nudo.

ALFRED NOBEL La speranza è quel velo della natura che nasconde le nudità della verità